Los siete pecados capitales de Diandino Peña en comunicación

Los siete pecados capitales de Diandino Peña en comunicación

El ingeniero Diandino Peña, uno de los más connotados emprendedores de República Dominicana seducido por la política y los menesteres públicos, reeditó el error que suelen cometer personalidades y empresas altamente expuestas: no cuidar sus activos intangibles y, en particular, la reputación.

Paul A. Argenti, reconocido tratadista de la comunicación como vía para la construcción de reputación, nos dice lo siguiente en un libro que preparó para Corporate Excellence:

“En la actualidad, el 80% del valor total de una empresa reside en sus recursos y activos intangibles frente a lo que ocurría hace 40 ó 50 años cuando sólo representaban el 20% del valor y el 80% correspondía a los activos tangibles”.

Peña hizo fortuna antes de llegar al mundo político donde casi todo está bajo sospecha, especialmente en un país con escaso desarrollo institucional y alto nivel de laxitud frente a la corrupción pública y privada.

En sus tiempos el éxito económico traía la reputación, por arrastre o como añadidura, provocando las referencias positivas de una amplia cadena de gente que soñaba con ser como él y lo tenía como el gran aspiracional.

 LEA también Crisis de comunicación desde el laberinto de Yolanda

Muchos de sus contemporáneos vivos hablan bien de Peña, ratifican su buena fama y se sorprenden de que haya sido vapuleado, conceptualmente demolido y moralmente triturado en el programa de investigación periodística El Informe con Alicia Ortega.

La imagen que tienen del constructor del Metro de Santo Domingo es la de un hombre que poco a poco, con esfuerzos, dedicación, ingenio, sudor y suerte hizo fortuna.

Para la nueva generación, desenfadada, despiadada en sus juicios y militante del desbordado río de las redes sociales, Diandino es un rico silencioso, distante, que crea dudas, aferrado por años a cargos públicos que le sirvieron de trampolín para acelerar el crecimiento de su patrimonio.

Para la nueva generación, desenfadada, despiadada en sus juicios y militante del desbordado río de las redes sociales, Diandino es un rico silencioso, distante, que crea dudas.

Se trata de dos contextos generacionales contrapuestos, uno que se extingue y otro jugando con vehemencia y lleno de vida su papel de relevo con el cual Diandino nunca conectó, como tampoco supo adaptar su ejercicio empresarial a las exigencias de los nuevos tiempos.

¿A qué me refiero? No está en duda la capacidad del ingeniero de mantener la estabilidad de sus negocios, propiciar la transferencia tecnológica, la expansión hacia áreas distintas a la construcción –en las que evidentemente cosecha frutos- y la integración de sus sucesores para un reemplazo planeado de cara a la continuidad de las empresas.

Aquí vuelvo a Argenti: “Hoy las organizaciones ganadoras son aquellas que lideran por su buena reputación, aquellas que despiertan y mantienen sentimientos de admiración, confianza y respeto por parte de sus grupos de interés”.

La cita anterior es perfectamente aplicable tanto a las personas físicas como a las jurídicas. Creo que Diandino Peña ha caminado fuera de ese contexto, quizás por su propia elección o porque ninguno de sus asesores le habló de la importancia de trabajar el capital reputacional, de instalar en sus negocios un gobierno corporativo y ser socialmente responsable.

Probablemente el ingeniero Peña asumió que bastaba asegurar buenas relaciones con stakeholders claves en la política y en algunos medios de comunicación habitados por sujetos dóciles, de lealtad comprada o defensores coyunturales con una intensidad que opera al ritmo de la billetera.

Esta concepción podría explicar el hecho de que dos instancias dirigidas por Diandino hasta hace poco no cuenten con una estructura profesional de comunicación y se conformen con un portavoz reactivo, que sabe de comunicación lo mismo que yo de energía nuclear. Me refiero a la Oficina para el Ordenamiento del Transporte (OPRET) y al Metro de Santo Domingo, que mueve un promedio diario de 210,000 vidas con todos sus riesgos implícitos.

¿En qué falló Diandino Peña?

En lo mismo que han fallado múltiples personalidades y organizaciones corporativas de renombre mundial por no creer en las mejores prácticas basadas en la transparencia y en la estrategia de comunicación como acompañantes de los procesos de los negocios:

1.- No contar con una narrativa propia: Operar en la sombra, sin rendición de cuentas ni diálogo con la sociedad coloca hoy en día a los entes bajo sospecha. Subestimar las secuelas del incumplimiento de detalles normativos, legales y de aspectos éticos. No crear capital social devolviendo a la sociedad parte de los beneficios recibidos ni crear redes sólidas de apoyo sobre la base de buenas relaciones y mejores prácticas. No estar en disposición de reconocer los errores con humildad y asumir enmiendas sinceras.

2.- Dejar que otros construyan su imagen: El síndrome del “mute” lleva a que terceros narren la historia de la empresa, organización o persona y que lo hagan desde su punto de vista construyendo percepciones e imágenes indeseadas que se instalan como referentes sin contrastes o verdades y que terminan siendo la realidad irrefutable.

3.- No contar con una estrategia de prevención y control de crisis: El profesor Enrique Alcat, uno de los autores más prolíficos sobre este tema, nos dice: “Una crisis bien llevada puede fortalecer a una empresa, pero si se gestiona mal la puede hundir de por vida”. Para una buena administración de crisis es necesario contar con un plan que guíe hacia un marco de actuación proactivo y situaciones críticas que amenazan la reputación.

4.- No monitorear, medir ni importantizar la presencia digital: La medición periódica de la percepción del público sobre el negocio, el análisis de presencia mediática, el mapa de poder y de “peers”, para saber siempre quién dice qué, dónde y por cuáles canales, es imprescindible para avistar a tiempo y controlar los riesgos de comunicación. Un gravísimo error es no dar importancia a la presencia digital para generar influencia, conversar con el público, escuchar y ofrecer soluciones.

5.- Descartar los entrenamientos de portavoces: Las personas públicas, con funciones en el Estado o en la empresa privada, alguna vez tendrán que enfrentarse a medios de comunicación y hacerlo sin una preparación previa podría empeorar las situaciones de crisis y constituir un golpe letal a la reputación. Hay quienes alegan que Diandino fue sorprendido por Alicia Ortega con preguntas inesperadas y, al carecer de respuestas hasta para asuntos elementales, lució acorralado, nervioso, defensivo, sin credibilidad.

6.- No contar con pliegos de Q & A: Los ejecutivos y funcionarios con alta exposición deben conocer al dedillo los detalles más relevantes de las entidades a su cargo, dominar los ejes fundamentales de su día y plantearse siempre preguntas que pudieran surgir en los escenarios en que tienen presencia, sean o no mediáticos. Las metidas de pata por falta de información sobre las instancias lideradas son graves en medios de comunicación, pero también resultan igual frente a otros públicos de interés: accionistas, clientes, reguladores, competencia y otros. Ensayar las respuestas a preguntas difíciles no es nada ocioso, aunque algunos perciban este ejercicio como una pérdida de tiempo.

7.- Refugiarse en los medios de comunicación amigos: En momentos de crisis hay que ofrecer un trato igualitario a los medios de comunicación, afectos o desafectos, en términos de entrega de información, posiciones o reacciones. Acantonarse en “medios amigos” para exponer verdades acomodadas, defenderse degradando a los entes considerados hostiles en los que estalla la crisis, tiene efecto de bumerán y aleja más las soluciones. Una segunda comparecencia en El Informe, provisto de información y acompañado por portavoces de las áreas legal y financiera hubiese propiciado un cierre diferente, menos desfavorable. Además de la difusión en segunda entrega de una entrevista que constituyó el derribo de un titán de los negocios, Diandino se granjeó un encolerizado editorial de Alicia Ortega que lo cuestionó con vehemencia. Luego vendría el decreto con su destitución como director de la OPRET. Aunque tarde, ojalá haya aprendido la lección.

La gestión de los intangibles

La gestión de los intangibles, con la estrategia de comunicación como resguardo, cobra cada vez más importancia en los negocios que buscan la sostenibilidad, permanecer en la preferencia del mercado y conseguir la admiración social.

Los directores de comunicación suben de rango y se sientan en la misma mesa de la alta estructura, los consejos y las juntas directivas donde se trazan los grandes lineamientos estratégicos.

Para Joan Costa, el impulsor del modelo DirCom, esta figura debe depender del máximo ejecutivo, conecta la estrategia y la comunicación con el negocio y los resultados, lidera la gestión del cambio, “vela por la imagen pública, la reputación y la sostenibilidad de la empresa en un marco de responsabilidad social”.

Quienes no entiendan esto en el mundo corporativo e institucional de hoy, tendrán sobre sí el latente riesgo de cometer en cualquier momento una “diandinada”.

Si desea leer más sobre gestión de comunicación de crisis le recomendamos leer otras entregas de la columna Pienso y Digo.

Víctor Bautista

Víctor Bautista

Víctor Bautista es consultor en comunicación. Encuéntralo en Twitter (@ViktorBautista y @MediaticosRD) o visitando www.mediaticos.com.do.


Artículos relacionados

Memo al Presidente: Precios de la electricidad y competitividad

A: Danilo Medina, presidente de la República Dominicana De: Héctor Guiliani Cury Asunto: Precios de electricidad y competitividad En los

Punto de partida

En sus múltiples expresiones, la comunicación como ciencia y práctica profesional me trae adherido a ella irremediablemente desde hace más

¿Son redimibles la imagen y la reputación de Odebrecht?

No cabe duda que la poderosa transnacional Odebrecht valoraba la comunicación como un ejercicio fundamental para resguardar sus activos intangibles,

Volver Arriba